Quelles sont vos priorités pour 2025 ?
Ferdinand Brunet : Nous sommes actuellement dans une phase marquée par une forte intensité en matière de prévisions financières et de révisions budgétaires, communément appelées reforecasts. Cette dynamique s’explique par un contexte macroéconomique particulièrement mouvant, notamment en ce qui concerne l’évolution des taux d’intérêt qui affecte directement notre activité en tant qu’établissement bancaire.
Par ailleurs, on observe un léger regain d’intérêt des investisseurs étrangers pour la France, en particulier dans le secteur des fintechs. Certains investissements d’envergure ont récemment été réalisés, en dehors du seul champ de l’intelligence artificielle. Plusieurs fonds, notamment américains, renouent avec une logique d’approche proactive, ciblant les fintechs françaises. Bien que l’on soit loin de l’effervescence de 2021, l’activité d’investissement demeure plus soutenue qu’elle ne l’était ces derniers mois. Enfin, ce climat incite naturellement à une vigilance accrue sur la maîtrise des coûts, qui reste un enjeu structurel pour l’ensemble du secteur.
Quelles différences entre un Daf de PME ou d’ETI, et dans une fintech ?
F. B. : Une des différences fondamentales est le fait que nous disposons d’un agrément bancaire. C’est véritablement cet élément qui nous distingue. D’un point de vue opérationnel, une fintech et une PME peuvent partager de nombreuses similitudes. En tant qu’établissement régulé, nous sommes soumis à un cadre prudentiel strict. Concrètement, notre rôle s’articule autour de la gestion du bilan, le respect des ratios réglementaires, et le contrôle permanent de la conformité aux normes en vigueur. Il s’agit de définir un cadre d’intervention clair, puis de veiller à ce qu’il soit rigoureusement respecté.
Mis à part cette dimension réglementaire spécifique, les principes de gestion restent assez classiques : suivi budgétaire, pilotage des coûts, vérification de la cohérence des engagements. Mais la régulation confère à notre modèle une exigence supplémentaire en matière de rigueur et de gouvernance, qui nous éloigne du fonctionnement d’une PME traditionnelle.
Quel est le rôle d’un Daf aujourd’hui dans une fintech ?
F. B. : Il y a encore dix à quinze ans, les attentes vis-à-vis d’un directeur administratif et financier se concentraient essentiellement sur sa maîtrise comptable. On attendait de lui qu’il tienne une comptabilité rigoureuse, qu’il sache optimiser certaines options fiscales ou comptables. Une posture essentiellement technique, au service de la conformité et de l’optimisation financière.
Aujourd’hui, le contexte a profondément changé. Les outils se sont perfectionnés, l’accès à l’information s’est accéléré, les systèmes de reporting se sont affinés. Désormais, le Daf est souvent le premier à disposer d’une lecture claire et actualisée de la performance de l’entreprise. Il a la capacité de suivre les évolutions du business quasiment en temps réel.
Là où, autrefois, un CEO pouvait fonder une décision stratégique – comme un investissement ou une cession – sur une simple lecture de la trésorerie, il sollicite aujourd’hui le regard du Daf qui détient une vision plus globale et plus prospective : analyse du compte de résultat, trajectoire pluriannuelle, impacts financiers projetés.
Le Daf est ainsi passé du rôle de technicien comptable à celui de partenaire stratégique, capable non seulement de fournir des réponses chiffrées, mais aussi de proposer des orientations, de partager une vision, et de contribuer activement à la prise de décision.
Selon vous, quelles sont les tendances clés qui transforment aujourd’hui la fonction finance ?
F. B. : La fonction finance connaît aujourd’hui une mutation profonde de ses missions et de ses responsabilités. Aujourd’hui les attentes se sont considérablement élargies. Désormais, les directions financières sont sollicitées en continu, avec une exigence accrue en matière de reporting périodique, de préparation de présentations, et de production d’analyses à fréquence rapprochée.
Par ailleurs, les thématiques liées à la durabilité, telles que la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) ou, plus largement, les enjeux RSE, tendent de plus en plus à revenir dans le périmètre des directions financières. Il s’agit non seulement de produire des reportings extra-financiers, mais aussi de garantir la qualité et la fiabilité des données sous-jacentes. En d’autres termes, la finance devient garante de la donnée durable, au-delà de la donnée comptable. Cette évolution s’inscrit dans une dynamique d’automatisation croissante des processus traditionnels, notamment comptables, ce qui libère du temps pour se concentrer sur des enjeux plus stratégiques. Mais cette automatisation se déplace désormais vers les outils de reporting avancés, qui doivent être fluides, agiles et facilement exploitables.
Enfin, une réflexion de fond est engagée autour de l’intégration de l’intelligence artificielle. Plus qu’une tendance, l’IA est perçue comme une véritable révolution en cours. L’enjeu n’est plus tant d’évaluer sa pertinence, mais de s’assurer de ne pas manquer ce virage technologique : comprendre l’outil, identifier les cas d’usage pertinents, et l’intégrer intelligemment dans les processus existants. Autrement dit, ne pas subir l’innovation, mais en devenir acteur.
Quels bénéfices permet l’utilisation de l’IA chez Memo Bank ?
F. B. : Nous sommes aujourd’hui dans une logique d’optimisation continue de nos outils, en tirant parti des capacités offertes par l’intelligence artificielle. Concrètement, nous l’utilisons comme un assistant virtuel, capable de répondre rapidement à une large gamme de questions, y compris techniques ou comptables, ce qui en fait un véritable soutien juridique et financier intégré au quotidien.
L’IA nous sert également pour l’analyse et l’amélioration de nos reportings, notamment à travers des traitements de fichiers Excel : identifier des incohérences, suggérer des optimisations ou encore proposer des pistes d’amélioration. C’est une aide précieuse à la prise de décision, qui renforce l’efficacité opérationnelle.
Par ailleurs, au sein de la communauté des directeurs financiers, nous anticipons une seconde vague d’intégration de l’IA, à travers les nouvelles versions des solutions logicielles métiers proposées par les éditeurs. Cette prochaine étape pourrait conduire à une automatisation encore plus poussée, notamment en matière de comptabilité, avec des outils capables de générer automatiquement des écritures à partir de données brutes. Cette évolution représente un levier de transformation majeur, que nous suivons de près.
A quels défis êtes-vous exposé en ce moment ?
F. B. : Parmi les enjeux opérationnels actuels, la gestion du bilan carbone constitue l’un des axes majeurs de notre évolution. Ce sujet a désormais été pleinement intégré au sein de la direction financière, marquant ainsi une transformation significative du périmètre de nos responsabilités.
Il convient en effet de distinguer la réalisation ponctuelle d’un bilan carbone – exercice désormais bien connu – de sa mise en oeuvre dans une logique de suivi régulier. En ce qui nous concerne, nous avons instauré deux clôtures par an, à l’image des clôtures comptables, afin d’assurer un pilotage semestriel de nos émissions.
Ce processus nous a d’abord permis d’en acquérir la maîtrise technique, puis de développer une capacité d’analyse. Car mesurer une empreinte carbone ne suffit pas : il faut ensuite en comprendre la dynamique, observer ses variations et en tirer des enseignements. À l’instar des indicateurs financiers, ces données environnementales doivent être suivies dans le temps pour éclairer les décisions et affiner les trajectoires de transformation.
Quelles sont les enjeux du secteur des fintechs en 2025 ?
F. B. : La question du financement reste structurante. Ces entreprises évoluent dans un écosystème où les levées de fonds constituent un levier central de croissance. C’est ce qui permet d’accélérer leur développement. Toutefois, on observe également que certaines d’entre elles échouent à sécuriser les tours de table escomptés, ce qui les conduit, assez fréquemment, à être rachetées. Il en résulte une concentration progressive du secteur, qui se poursuit discrètement mais sûrement.
Pour le reste, le fonctionnement des fintechs se rapproche, à bien des égards, de celui des PME classiques. Sur le plan des ressources humaines, le contexte a évolué : il y a encore peu de temps, la tension sur le marché de l’emploi imposait une véritable bataille pour attirer les profils qualifiés, le recrutement s’est aujourd’hui quelque peu apaisé, ce qui nous permet d’être plus sélectifs et de mieux maîtriser nos processus d’embauche.
Quelles tendances observez-vous en termes de cybersécurité ?
F. B. : Une tendance notable cette année concerne la montée en puissance des risques de fraude, qui s’imposent comme un enjeu prioritaire pour notre organisation. Nous observons une multiplication des cas, dont le niveau de sophistication s’accroît sensiblement. Les tentatives de fraude s’appuient désormais sur des techniques élaborées : faux liens, usurpation d’identité, manipulations fines des données bancaires, autant de signaux qui imposent une vigilance renforcée.
Dans ce contexte, une initiative européenne est attendue pour octobre, visant à instaurer un mécanisme de « verification of payee ». Ce dispositif prévoit que la banque puisse vérifier, en amont d’un virement, que les coordonnées bancaires (RIB/IBAN) renseignées correspondent bien au bénéficiaire attendu. Une mesure qui permettrait de sécuriser les flux financiers.
De notre côté, nous estimons qu’il y a là un véritable levier d’amélioration de l’expérience client. Il existe probablement des opportunités pour concevoir des parcours sécurisés, intégrés dès l’ajout d’un bénéficiaire dans une application bancaire, par exemple. Nous explorons actuellement plusieurs pistes d’innovation, avec l’ambition de concilier sécurité, fluidité et responsabilité partagée, au bénéfice des utilisateurs.
Quels conseils avez-vous envie de partager avec vos pairs ?
F. B. : Si l’on revient sur le sujet de la fraude, il serait pertinent, à mon sens, de mettre en place un espace d’échange ou de veille collective, à l’image d’un canal de discussion dédié, où l’on pourrait partager en temps réel les nouvelles tentatives de fraude, les cas concrets récemment rencontrés, et les méthodes employées. Ce type de dispositif permettrait d’élever le niveau de vigilance, mais aussi de renforcer l’intelligence collective autour de ces risques croissants.
Par ailleurs, il me semble essentiel de ne pas se replier exclusivement sur les enjeux internes de son organisation. En tant que directeur financier, on peut facilement se retrouver concentré sur ses équipes, ses process, ses urgences, au risque de perdre en perspective. Il est donc fondamental de sortir de ce cadre, d’aller à la rencontre de ses pairs, de participer activement à des groupes d’échange, à des conférences professionnelles, à des cercles de réflexion.
C’est dans ces moments d’interaction que l’on capte les signaux faibles, que l’on découvre les bonnes pratiques et que l’on reste connecté à l’évolution des problématiques du secteur. Cela participe pleinement à l’enrichissement du rôle du Daf, dans sa dimension stratégique comme dans sa capacité à anticiper les risques.